當公司像火箭般騰飛時，創業者如何掌舵？

(SeaPRwire) –   快速成長令人興奮。但也毫不留情。

尤其是在人工智能領域，許多公司都在經歷超高速增長，領導層的變動比許多創始人首席執行官預期的要快。曾經需要深度親自參與的事情，突然需要規模和廣度。領導層面臨的問題是如何適應，同時不喪失最初讓公司起飛的使命或魅力。

我在每個階段都與創始人和非創始人首席執行官密切合作，發現只要組織的增長速度超過領導職位的演變，就會重複出現同樣的模式。創始人早期的優勢，如果在公司成長時沒有刻意去引導，可能會變成約束。

以下是公司從起飛進入軌道時最重要的三個領導層轉變。

1. 讓創始人將注意力集中在只有他們能做的事情上。

大型組織中的首席執行官職責通常範圍廣泛，從制定戰略到協調人才、資本、文化和外部關係等。

在成熟公司中，首席執行官通過分配時間來應對所有責任。然而，創始人首席執行官往往不同。他們的優勢通常很突出：卓越的產品直覺、深厚的工程判斷力，或對使命的直觀連結。這些優勢不是偶然的，正是公司存在的原因。

最優秀的創始人首席執行官不會放棄或弱化自己的優勢和特點。許多人繼續關注自己獨特的才能，而不是成為“通才領導者”。他們會聚焦在自己擅長的領域，但需要在不同的高度去做。風險在於他們過度涉獵自己最熱愛的領域的執行層面。審閱每個設計決策、深入技術辯論或重寫產品規格可能感覺像是領導，但久而久之，這種做法會擠占只有首席執行官才能做的事情：設定方向、下大賭注和建立領導層隊伍。

相反，優秀的創始人首席執行官會讓自己的思維清晰並可被他人重複。當團隊理解創始人的思維模式，比如如何權衡取捨，以及什麼是不會妥協的，決策會更快，無需等待直接參與。

2. 設計共享領導模式。

如果創始人集中精力做自己最擅長的事情，其他典型的首席執行官職責必須由他人有意識地承擔。

實際上，這通常意味著共享領導模式。雖然這在傳統公司中可能有問題，但在創始人領導的公司中已被證明是強大有效的。許多經典公司將創始人首席執行官與運營領導者搭配，無論是共同首席執行官、總裁或類似職位，都有明確區分的任務。創始人通常關注產品、工程和使命，而合作夥伴主要負責動員組織、運營和管理外部利益相關者。

職稱不如設計重要。重要的是清晰、一致和團結。有兩個 essential 條件。首先，必須有統一的方向和聲音。分歧不可避免，但必須在高層內部解決，而不是在整個組織中公開展現。其次，人們需要知道誰決定什麼。沒有這種清晰性，團隊會測試邊界、有選擇地升級或尋找其他答案。

設計得好的話，共享領導會加快速度而不是拖慢進程。

3. 讓領導層作為企業團隊運作。

即使有正確的領導模式，執行也不會自動完成。

快速增長公司中最不常被討論的脆弱性之一是，很多領導層成員突然同時面臨職業生涯中最大的工作，而且這些工作的擴張速度與公司本身一樣快。

這個現實需要判斷，而不是英雄主義。一個穩定因素是在團隊中安插一些已經在比公司目前階段超前幾個階段的公司有經驗的領導者。他們可以預見即將發生的事情，並有模式識別能力，知道公司何時容易出問題，以及何時需要關注哪些問題。

同樣重要的是改變領導層的運作方式。隨著公司成長，領導層隊伍必須從功能卓越轉向企業領導。曾經因在自己領域內優化而獲獎的領導者，現在需要知道如何權衡二階和三階效應，並為整體做出取捨。如果團隊不做出這種轉變，決策會停滯、升級或分裂。動能減緩。首席執行官會成為默認的整合者，最終成為瓶頸。優秀和卓越領導層隊伍的區別很少在於 brilliance，而是紀律：能夠超越部門思維、共同決策並以一致性前進的能力。

處於快速增長期的領導層面臨同樣的問題：他們是在進化自己的領導方式，還是依賴公司規模較小時有效的直覺？答案不僅決定火箭飛得多快，還決定能飛多遠。