為什麼L’Oreal的CEO認為它是一家科技公司

(SeaPRwire) –   在今年1月初舉行的消費電子展(CES)上,許多參與者可能會感到驚訝的是,開幕式的消費科技協會產業狀況主題演講由美容巨頭L’Oreal的首席執行長主持。

但對尼古拉斯·希埃羅尼穆斯來說,這是合理的,因為他會主持開幕式。「我們是一家科技公司,」L’Oreal首席執行長表示。「我們是一家美容公司,但我們也是一家科技公司。」

L’Oreal已連續10年參加此活動,並9次獲CES創新獎。他告訴時代周刊說:「年復一年,我們都在證明技術有能力增強美容產品的效果,並影響人們的日常生活。」我們來這裡是為了用美容產品改變人們的生活,技術就是實現這一目標的方式。」

自2016年以來,該公司已推出的產品包括Lancôme品牌的「」——一款為有限運動能力人士設計的機械式口紅塗抹器,Shu Uemura品牌的「」——一款「打印」眉毛的設備,現在它還在與Dyson競爭新的AirLight Pro吹風機,希埃羅尼穆斯表示,它可以使頭髮保濕30%更多,節約30%的能源並且乾得30%更快。在主題演講當天,L’Oreal還宣布收購了瑞士初創公司Gjosa,該公司專注於通過產品如超級高效的水分解技術。

希埃羅尼穆斯在1月10日與時代周刊進行了訪談,也就是他主題演講的次日,討論了公司的戰略、可持續發展計劃和市場前景。

此次採訪內容已經縮短和修改,以保證清晰易懂。

作為第一家美容公司CEO主持CES開幕式,您的演講具有歷史性意義。您是否認為L’Oreal是一家科技公司?

我認為L’Oreal是一家美容科技公司,這也是我們來這裡宣布的目的。宣布我們是美容科技的領導者,並說明技術與我們核心業務——創造讓男女都更美麗、更自信的美容產品之間的互補性。讓我們有機會主持CES開幕式,並在這裡發表主題演講,這是對我們多年在CES和科技界播下種子的回報。我們所呈現的許多項目,其成果來自與一些初創公司的合作。此外,這也是一個很好的機會,可以展示L’Oreal在115年的創新歷程中——我們的座右銘就是永遠跟上科技和新科學的最新進展,利用它們開發新產品——我們正在書寫美容的未來,而這個未來很明顯受到技術的增強。這也是主題演講的主題,展示未來美容必須更包容、更可持續和更個性化。這也是技術最有力量的領域之一,能夠為每一個人創造產品或建議——它們都是為每個人而設計的。這也很好地展示了L’Oreal的創新能力以及我們致力於多樣性的承諾。

您提到了各種創新美容產品,如AirLight Pro、您展示了。您已在CES參展了10多年。您的策略是什麼?您如何決定要關注的領域?

我們很機會主義。我們總是專注於為消費者解決問題或改善他們對我們產品的滿意度。我們作出選擇時,總是技術和機會的交匯點:一方面是問題、需求或提高消費者或專業人士滿意度的機會——因為我們與造型師和理髮師也有很多合作。另一方面是我們認為可以實現這一目標的技術。如果以新的AirLight Pro為例,吹風機是世界上最常見的美容動作之一——我想全球有75%的女性都使用吹風機——隨著頭髮變長和更多樣化,人們的期望也越來越高難以滿足。我們知道人們一直在使用吹風機,但吹風機本身卻很長時間沒有改變。它一直使用同樣的熱絲和機制,消耗大量能源,可能會過熱並潛在地對頭髮造成損傷。所以這裡有一個需求和機會。另一方面,我們遇到了中國初創公司Zuvi。他們創造了一款名為的產品,使用紅外線和空氣來乾頭髮,方法更加溫和節能。但這種設備效率不夠,無法實現簡單高效。我們與造型師合作時,就聯繫了這家公司,說「我們可以一起創造世界上最好的吹風機,它必須同時更可持續、更有效和對頭髮更溫和嗎?」於是我們與Zuvi的工程師、我們自己的科學家以及造型師一起工作,不斷改進,最終創造出一款非常出色的產品。

對於我們所呈現的其他項目,不管是用於皮膚護理診斷的,還是可以在家染髮的,故事都是一樣的。問題在哪裡?機會在哪裡?我們需要解決的問題是什麼?然後我們找到可以幫助我們設計產品實現目標的初創公司或工程師。

您也很活躍收購。去年收購了,最近收購了Gjosa。您認為L’Oreal目前處於收購階段嗎?

我們不是特別處於收購階段。我們總是留意市場上的情況。必須說,任何一家美容公司如果想出售,都會來找我們,因為我們是全球領導者。另一點是,L’Oreal管理的37個國際品牌中,只有兩個半是由L’Oreal自行創建的。L’Oreal Paris、L’Oreal Professional——這是半個——和Kérastase。其他所有品牌都是收購得來,無論是Lancôme、Helena Rubinstein、CerVe、La Roche-Posay、Redken等等。所以我們一直採取同樣的策略。我們通過實驗室研發的創新產品(4000名研究人員、每年10億歐元研發投入)來推動已有品牌的有機增長。但每當我們看到一個品牌或技術在價位定位、消費者群體或產品類型上與我們現有的產品互補時——這在Aesop的情況下成立——或者它擁有我們沒有的技術——這在Gjosa的情況下成立時,我們就會嘗試收購它,然後利用我們的全球佈局來最大限度發揮其潛力。我們使用實驗室改進其配方(如果需要的話)。這就是我們創造成功的方式。

當我們收購CeraVe時,我們當時沒有一個大眾醫療品牌,它可以由皮膚科醫生處方,但價格使其對每個人都可及。我們7年前收購了這個品牌,當時銷售額約1.5億美元。現在已超過20億美元。這部分得益於我們的全球佈局能力,以及吸引和營銷消費者的能力,讓它覆蓋到最大數量的人群。這就是L’Oreal的歷史。這也是我們將來可能會對Aesop做的事情。

我們收購Gjosa不是為了賺錢:我們的目的是決心利用這項令人震驚的技術——它可以使沙龍洗頭時節水達69%,希望未來也可以在家中使用。我們知道,如果我們真的想加快這項已經在技術上成熟但需要根據每個國家進行調整的產品的推廣速度,我們必須擁有它。因為我們知道,它真正能對解決環境最大問題之一——水資源短缺——產生重大影響。我們進行這次收購不是為了做生意,而是為了實現我們的目的——用美容改變世界。

請告訴我更多關於您的可持續發展戰略。

我們一直致力於第一,減少產品的影響;第二,使產品對環境有正面貢獻。2009年,我們開始研究如何改變配方,並於當年推出了我們的第一個可持續發展計劃。