英格索兰首席执行官：员工持股如何推动企业价值增长超8倍

(SeaPRwire) –   想像一下，在公司大會上，基層員工詢問資本配置問題，中階主管提出長期策略構想；或是供應鏈團隊推動韌性規劃，而各階層員工都能將自身行動與價值創造連結起來。

對許多執行長而言，這種參與度或許聽起來像是理想狀態，但在Ingersoll Rand，這就是我們的日常。

過去我對領導力與員工參與的看法並非如此。職涯早期，我在麻省理工學院（MIT）取得雙碩士學位後，在一家航空工廠擔任計時主管。當許多同儕前往投資銀行或顧問公司任職時，我卻負責管理車間的16名基層員工。

我原本以為，商學院的訓練——浸潤在精實製造、持續改善與減少浪費等理論中——足以讓我應對這項任務。但我很快發現理論與現實之間的差距：效率提升對公司有利，但對員工來說，往往意味著加班時數減少、薪資降低。管理層想要更緊縮的利潤率，員工卻希望收入穩定。激勵措施未能對齊，行為表現也反映了這一點。我學到了一個永恆的教訓：單靠策略無法帶來成果，關鍵在人。

2017年，在最大股東KKR的支持下，我在當時負責的公司Gardner Denver推行了廣泛的員工持股計畫，充分發揮了激勵對齊的潛力。從生產車間到前線辦公室，每個人都成為了股東。

轉變顯而易見。人們對結果有了利害關係，並且表現得像個主人。想法更自由地流動，團隊更早發現並解決問題，員工也以找出並實施改進措施為榮。例如，透過培訓數千人以所有者的身份管理現金——從庫存到收款——我們將財務紀律融入了企業文化。

2020年，Gardner Denver與Ingersoll Rand plc的工業部門合併，我成為新的Ingersoll Rand, Inc.的執行長。該公司是關鍵任務流量創造、生命科學與工業技術領域的全球領導者。如今，所有者思維已深入Ingersoll Rand全球21,700名員工的心中。成果不言而喻：自2017年以來，我們的企業價值增長了超過8倍，員工流動率下降，安全績效超越世界級標準，員工參與度攀升至第90百分位。

當人們了解自己的工作如何推動公司價值時，他們就會表現得像所有者：創新、解決問題，並且留任。

除了充滿活力的公司大會之外，我每天都能看到這種所有者思維的實踐。員工透過額外的銷售電話、提升工廠產能、快速解決客戶問題等方式，超越職責範圍。來自業務各個角落的想法轉化為實際成果，包括顯著的成本節省。例如，有一位員工找到在現場生產關鍵零件的方法，節省了勞力、周轉時間和浪費。

我們的銷售團隊現在將員工持股定位為真正的差異化優勢，告訴潛在客戶我們的服務技術人員是所有者，服務品質也反映了這一點。

影響力也延伸到工作場所以外。員工透過持股幫助父母償還房貸，並計畫實現教育夢想。在巴西，一位員工用他的持股為妻子支付救命醫療費用，包括原本無法負擔的手術旅行費用。在美國以外地區，員工分享了告訴家人自己擁有一家美國公司股份的意義，包括與之相伴的驕傲感和歸屬感。

懷疑者常認為，廣泛的員工持股過於複雜，尤其是在擁有分散式員工的全球工業公司中。但我們發現事實恰恰相反。只要有正確的領導承諾和執行手冊，無論在哪裡都能實現。員工持股提升了我們的企業文化，將不同團隊和地區的我們凝聚在一起。它也是Ingersoll Rand運營和成長的核心。近年來，我們收購了超過75家公司，其中許多是家族企業。越來越多的賣方將我們對員工持股的承諾視為我們對待員工和管理長期價值的信號。

員工持股不是一個旁支計畫或社會實驗——它是一種領先的商業策略，對經濟和員工都有利。這就是為什麼我支持像Ownership Works這樣的行動，它幫助各行各業的公司採用員工持股作為可重複的價值創造策略。

如果實施得當，員工持股能對齊激勵措施並創造價值。投資者獲益，員工獲益，公司變得更具韌性。身為執行長，我為我的員工和我們的世界級營運感到驕傲。我們確實是同舟共濟，我們的文化和成果都反映了這一點。